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Yves - Richez

Paris

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Analyse de la demande d'un coaching de cadre supérieur

le 04-01-2008

Nous sommes en novembre 2007, Monsieur Frament (nom fictif) me laisse un mail (sur recommandation) pour un rendez-vous. Il est directeur marketing adjoint d'un groupe internationnal et souhaite un coaching pour l'aider à penser "différemment" la suite de sa carrière.

Contexte :

Il a été promis à monsieur Frament le poste de directeur marketing depuis 12 mois. Cette "promesse" s'inscrit dans le plan de succession, sur 2 ans, du D.M. actuel. Deux conditions cependant : la première est de réaliser un 360°; la seconde : réaliser un bilan de compétence. Motivé, Monsieur Frament, 45 ans, accepte les conditions avec enthousiasme et passe avec (grand) succès les deux épreuves. Trois semaines avant sa nomination, monsieur Frament apprend que le poste a été confié à un "jeune" directeur marketing recruté à la concurrence : "c'est comme ça, vous comprenez..." lui dit-on.

Son sentiment : "Ecoeuré", sentiment d'avoir été trompé par sa direction. La direction se situant dans un autre pays d'Europe, la stratégie n'est plus discutable et ses talents ne sont plus écoutés. De jeunes consultants juniors (25/30 ans) viennent 3 fois par semaine vérifier les indicateurs de mise en place : "j'en ai un qui m'appelle trois fois par jour', "Ma valeur ajoutée n'est pas exploitée".

Son questionnement : "je sais ce que je ne veux plus, mais je ne sais pas ce que je veux". "Je souhaite identifier ce dont j'ai envie, quels sont les moyens pour réussir".

Son envie :

  • "Trouver ma place où je peux à la fois donner ma pleine valeur ajoutée mais aussi "m'amuser", être n° 2 d'une PME/PMI me plairait; en effet, quand on crée de l'innovation, on peut se retourner et dire "voilà ce qu'ai réalisé"."
  • Identifer ses talents et ses potentiels que son bilan de compétences, selon lui, ne montre pas.
  • Développer un réseau professionnel, qui lui fait défaut à ce jour.

Intermède, rencontre avec un premier coach (autre que moi) :

Monsieur Frament a rencontré un autre coach avant moi. Ce coach lui a été recommandé par deux personnes. Il est certifié. Quand je souligne cela, je souligne le "cadre" normé et la "légitimité" du dit coach, au regard des dits critères actuels. Aux dires de Monsieur Frament, ce coach est considéré comme sérieux.

"Ce dernier m'écoute avec attention sans rien dire pendant une heure, puis il me dit ce que je vais faire, soit, négocier ma sortie avec la DRH et entamer un processus d'outplacement. Le coach l'accompagnant jusqu'au prochain emploi."

Le coach est un ancien "chasseur de tête" qui, au vu du CV, souligne qu'à l'époque, dès 45 ans, les CV ne sont plus lus. Monsieur Frament m'avoue en avoir éprouvé un  frisson dans le dos.

Monsieur Frament m'exprime son sentiment d'avoir été écouté mais pas entendu. Le coach venant avec sa "trousse de soin" et une procédure. L'idée d'être (re)-casé comme un numéro anonyme entraîne un double sentiment. A la fois de la tristesse : "être has been" ou du moins considéré comme tel à 45 ans est questionnant, et à la fois de la colère d'être "catalogué" et mis en dans un tuyau bien huilé. Son libre arbitre se sent bafoué.

Deuxième rencontre avec un coach, premier entretien ensemble.

Son enjeu : Poursuivre ailleurs et autrement ce qui lui tient le plus à coeur. Apporter sa valeur ajoutée, son talent "naturel" pour l'innovation, son champs des possibles, des idées incroyables (l'homme s'anime, re-naît). Quitter son entreprise mais pas à "n'importe quel prix". Il se sent fidèle à celle-ci pour laquelle il travaille depuis 19 ans. Il est prêt encore à lui donner son meilleur, mais "elle" a d'autres objectifs dont il ne fait plus partie.

Le processus proposé et validé, à mettre en oeuvre :
Etape 1 : Un projet à partir du "rêve" de la personne

  • La rédaction d'un projet professionnel et personnel à partir des propos de notre entretien
  • Le focus sur les idées et mots clés de son discours.
  • La mise à l'épreuve (toujours à l'écrit) des possibles contradictions entendues.
  • A partir des propos, dégager un champ des possibles, sans limitation.
  • Etablir pré-projet alliant une maïeutique, une méthodologie.

Etape 2 : Une méthode (methodos) , c'est un "chemin vers"

  • Présentation à l'oral du projet
  • Validation du compte rendu + échange (explication, ou explicitation)
  • Présensation de la méthodologie ainsi que la chronologie de travail
    • Analyse du bilan de compétences (accord / désaccord)
    • Complément de travail (suggéré et validé) HBDI + CASCADE(c)
    • Travail sur l'histoire de vie professionnelle à partir de quelques récits de vie.
    • Entretien d'explicitation
    • Création d'un plan Vision / Stratégie / Tactique en vue de réaliser son futur professionnel et personnel.
    • etc.
  • Validation du projet d'accompagnement sur six mois.
  • Validation des honoraires
  • Présentation de la charte éthique, de mes engagements. 

Ses questions, ses interrogations :

  • Qu'est-ce qui vous distingue des autres coachs ?
  • Quel est votre parcours ?
  • Quelle est votre légitimité à m'accompagner ?
  • Comment sont perçus votre positionnement, vos travaux ?
  • En quoi l'efficience va m'être utile ?
  • Quelle garantie de résultat  ai-je ?

Ce n'est pas tant mes réponses que la manière dont j'ai décidé d'y répondre qui sont importantes. Mes réponses ont, semble-t-il, fait écho à ses attentes (sourire) au vu de la confiance qu'il a décidé de m'accorder.

Retour d'expérience et fonction critique d'un "cas réel" :

J'ai été frappé par le sentiment de solitude et "d'abandon" de ce cadre supérieur. Mais j'ai été encore plus frappé par le potentiel d'enthousiasme dont il pouvait faire preuve au cours de notre entretien.

Par éthique, je n'ai fait aucun commentaire à Monsieur Frament relatif à la manière dont mon confrère coach a fonctionné. Toutefois, il me semble questionnant que, sous couvert d'une certification (dont j'ai déjà montré et rédigé les limites en 2006 dans ma recherche), le coach, dans l'intimité de la relation, aille à l'inverse des dits fondements. C'est à dire poser des solutions, penser pour le coaché, avancer une procédure et, accessoirement, "juger", finalement, l'homme par son âge.

Qu'est-ce qui me fait dire cela : exprimer même sous forme d'humour, qu'à 45 ans, on est hors circuit, entendu dans le fait que le CV n'est pas lu et immédiatement mis à la poubelle, c'est porter un jugement sur le sujet en tant qu'objet social et non en tant qu'être possédant une identité, une potentialité plus ou moins actualisée et un avenir non prédictible.

Je reste persuadé, après 12 ans d'accompagnement, dont trois ans de recherche action (2003-2006), que penser l'Homme en tant que "case" reste "dangereux". Cela montre d'une part la limite de pensée mais aussi notre "penser" social.

Le "coaching" devrait rester vigilant sur les raccourcis parfois pris en formation pour "identifier" le sujet (vieil héritage de la pensée grecque), cet héritage dont l'objectif est la définition de la Vérité. Mon sentiment (quelque peu renforcé par l'étude transdisciplinaire) c'est que la "Vérité" a parfois du mal à rimer avec "Réalité". En effet, l'Homme ne peut se résumer à "quelques" savoirs, même brillants, encore moins en quelques concepts idéalisés.

Enfin, "on" parle souvent de la réalité de l'entreprise. Je trouve ce mot inapropprié, car s'il est possible de parler de réalité, il s'agit plus souvent d'une Vérité créé par des penseurs de l'entreprise. La réalité se rapportant aux choses et étant indépendante des opinions, la vérité se rapportant aux opinions. Il y a loin entre l'entreprise (Grand groupe) et une PME à taille humaine.

Rappel des fondements de la posture de coach, la mienne :

Ma posture de coach vise à réduire l'écart entre le projet, l'objectif et le rêve (ce dernier étant un présent à actualiser et non un fantasme ou un désir au sens psychanalytique). Pour cela, j'accompagne la personne en lui faisant expliciter ses modes opératoires (talents). En revisitant l'histoire de vie, nous identifions les "moments" où dans son histoire, elle a su les mobiliser sans forcément les actualiser consciemment.
Bref ! Je fais et je suis, j'agis et je non-agis, en alternant ce qu'il faut d'efficacité et d'efficience, mais principalement en favorisant l'efficience nécessaire à l'émergence consciente des dits potentiels.

Rendez-vous dans six mois :

Certes, nous n'en sommes qu'au début, aussi je tâcherai de réaliser, en temps réel, une analyse pratique de cet accompagnement au cours des six mois.

Yves Richez



Commentaires

Outplacement

le 16-10-2011 à 16:05 de Anonyme

Il est clair que le cadre en outplacement doit pouvoir vivre cette étape de sa vie professionnelle comme une réelle opportunité de relance de sa carrière et que pour cela il est vital de lui proposer une méthodologie cohérente entre les besoins/attentes de l’humain et les besoins/attentes du marché.
C’est pourquoi nous lui proposons de réaliser un Plan stratégique individuel (Méthodologie déposée à l’INPI) dont la structure et les étapes, issues du modèle d'analyse stratégique d'entreprise enseignée dans les Executive MBA, ont été transposées à l'humain pour prendre en compte l'étude analytique de toute sa potentialité mobilisable. Cet accompagnement personnalisé est réalisé exclusivement par équipe de "consultants en outplacement" tous anciens Dirigeants et/ou diplômés d'un Exécutive M.B.A (ICG, Paris-Dauphine-UQAM …).
Le cadre que nous pilotons tout au long de son parcours d’outplacement met sa posture professionnelle (équilibre entre ses savoir être et ses savoir faire, défini de façon très précise et profonde) en relation avec les enjeux /objectifs des entreprises pour lesquelles il est potentiellement source de résolution de problématiques stratégiques.

Nous lui apprenons à analyser, segmenter et hiérarchiser les problématiques stratégiques de ses entreprises cibles afin qu’il puissent s’adresser directement à leurs dirigeants (faute de quoi il ne lui resterait qu’à espérer qu’un jour une annonce, à laquelle il pourrait peut être répondre, puisse être publiée et qu’il en ait connaissance au bon moment ?)
Lorsque le cadre en outplacement prend contact avec une Direction Générale, il lui est nécessaire de parler le langage du Dirigeant : celui de la stratégie d'entreprise mais aussi celui de son futur ! Ce qu’il est très difficile, voir impossible à réaliser avec les "bilan de compétence" traditionnels qui, à l'image des "bilan comptable", ne valorisent en réalité que les compétences du passé, pour ne représenter que la facette "d’aujourd’hui" du Cadre et non son potentiel, ses facteurs clés de succès ; éléments vitaux d'un outplacement rapide.
Pour favoriser cette communication stratégique avec le dirigeant nous avons, par exemple, constaté que la mise à disposition d'un business coach personnel, véritable conseiller en management de dirigeants, qui intervient en accompagnement tout au long de la mission (et pendant la reprise de poste) est un véritable accélérateur du reclassement du cadre comparativement aux traditionnelles sessions de travail en groupe de ‘’cadres en questionnement".
Le Plan stratégique individuel que nous faisons réaliser au cadre en outplacement est un projet stratégique qui se déroule sur une période de 8 à 12 semaines et qui repose sur une profonde implication du cadre, de son consultant et de son Business Coach.
Nos outils de suivi de travaux, de production de rendez-vous ciblés, nos annuaires professionnels, nos réseaux de Dirigeants et cercles d’influence, les rendez-vous que nous prenons pour lui au nom de notre société au plus haut niveau des entreprises et le coach qui accompagne le cadre jusque dans sa reprise de poste, sont autant de facteurs clés de succès et la garantie de l'aboutissement d'une démarche qui est au final une formidable opportunité de suivre une voie professionnelle en totale adéquation avec sa personnalité, ses valeurs et souvent également une opportunité d’augmenter sa rémunération.
Pour le département achats de l’entreprise c’est la garantie d’une prestation clairement établie, clairement développée et clairement financée et pour le département ressources humaines c’est la satisfaction d’offrir au cadre une pédagogie humaine et stratégique qu’il vivra comme une véritable opportunité de carrière.
Eric Motillon
Dirigeant de Human First

Stimulation

le 09-03-2008 à 15:39 de Yves Richez

Cher Michel,
Vous avez raison et c'est là reconnaitre votre discernement que de souligner à quel point l'écrit peut entrainer le (mal)-entendu.
Je partage ainsi le fait que c'est en cela une stimulation. L'avantage du blog, du moins tel que je l'appréhende, c'est d'être un lieu d'échange et de "frottement(s)".
Notre rencontre s'en annonce que des plus enthousiasmant.

Excellente fin de week-end.

ps : vous avez raison pour le flocon de neige...

Yves

Comme deux crystaux de neiges

le 08-03-2008 à 22:09 de Anonyme

Cher Yves,

Faisons durer le plaisr de cette conversation...

"On", c'est évidemment l'accompagné et ceux et celles qui le suivront dans ses conclusions - épouse, amis intimes, et accompagnateurs.

Nos deux clients sont probablement aussi semblables que deux crystaux de neige ... donc très différents. Le seul point qui a éveillé mon observation du "semblable" ici est la promesse de promotion trahie, ce qui me paraît être tout de même un évènement plutôt rare, surtout que c'est en grande surprise près de l'expiration du délai annoncé que la décision tombe.

Je suis entièrement d'accord avec tous les éléments de la posture de coach que vous adoptez. Mon propos est simplement à l'effet que l'évènement de la promesse trahie est révélateur d'une déconnexion majeure entre le coaché et sa direction. Pour moi il y a là quelque chose à fouiller avec lui pour qu'il en tire les leçons. Comment a-t-il agi lors de la promesse et par la suite. Quelles relations a-t-il entretenu avec son patron pour ne pas voir venir la suite. Comment a-t-il pu ne pas lire les signes avant-coureur qui ont pu se manifester.

Pour ce qui est de rester dans la mème entreprise, en effet ni vous ni moi ne savons ce qui est le mieux pour notre ami. Objectivement, les statistiques doivent être fortement dans le sens d'un départ après une telle humiliation. Mais c'est à lui d'en décider.

Pour ce qui est de la "provocation", le blogue comme les courriels et les autres media écrits asynchrones sont très propices aux malentendus. Je ne me sens nullement provoqué et plutôt stimulé par ces échanges et je crois bien que c'est la même chose pour vous

A bientôt dans le 75001

Qui est "on"

le 08-03-2008 à 20:52 de Anonyme

Cher Michel,
Je lis avec plaisir votre propos sur cette "presque semblable" situation de coaching.
J'ai noté vos interrogations auxquelles, à ce jour, je n'ai pas de réponse, pour la raison simple que chaque "histoire de vie" est différente et que la chaîne d'événements qui la compose est complexe.
Par exemple vous intitulez votre note "cas semblable" ; ne voyez pas mon observation comme une "provocation", mais bien comme une interrogation :
Mon client est un "homme" de 45 ans ayant "19 ans" de parcours professionnel dans la même organisation. Cette seule réalité, modifie "la réalité" du coaché.

J'ai noté votre question "est-ce qu'on n'accepte pas trop vite la conclusion du client qu'il est fini dans cette entreprise."
Je me suis demandé a qui vous faites allusion quand vous dites "on" ?
Si "on" est "moi", "je" dirais que le coach que "je" suis, n'est pas celui qui doit "accepter" ou non la situation, mais bien "l'accompagné".
Je trouve intéressant votre idée que "je" puisse accepter ou non l'idée de mon client qu'il est "fini" (ce qui est le constat de cet ancien Chasseur de Tête reconverti au coaching). En effet, accepter l'idée qu'il soit "fini" ou non, c'est peut-être prendre le risque de projeter sur lui un "acte de sauveur".
Vous soulignez d'ailleurs qu'il faille "l'outiller politique et de favoriser une communication franche avec sa direction pour lui donner un second élan avec, une mutation latérale par exemple".

Si "on" est un autre, alors le coaché va devoir lui-même se distancier de cette "projection".
Ma posture de coach, me semble-t-il, est de conduire mon coaché, à :
- prendre du recul sur son histoire professionnelle dans cette organisation (19 ans), puis le conduire à définir son "devenir".
- capitaliser les savoirs acquis
- expliciter ses talents et ses compétences
- se distancier de la situation
- "tenir conseil" pour l'amener à explorer le champ des possibles
- mettre à l'épreuve ses choix
- le laisser poursuive son "histoire de vie professionnelle"...

Il restera peut-être à l'intérieur (mutation latérale) ou poursuivra à l'extérieur (trans-mutation transversale), seule l'Histoire le dira... et la "propension des choses" qui s'y associe.

Sincèrement et au grand plaisir d'en échanger sur Paris.

Yves Richez
From Paris

Cas semblale

le 07-03-2008 à 18:00 de Anonyme

Bonjour Yves, nous nous rencontrerons prochainement à Paris, et j'ai été attiré sur ton blogue.

Je travaille comme coach à Montréal depius quatre ans.
Une de mes clientes a vécu une situation semblable au client cité plus haut.

Elle vint me consulter deux ans plus tard alors qu'elle a déjà quitté l'entreprise où la "trahison" avait eu lieu. Elle est maintenant dans un poste de direction d'une entreprise de logiciel et elle m'approche dans un but de développement assez général.

Voici certains éléments du programme de coaching d'un an que j'ai eu auprès d'elle.

Mme B. a eu l'horreur d'apprendre un jour que son employée devenait sa patronne alors qu'on lui avait promis cette promotion 6 mois auparavant. Cette révélation ,est faite alors que j'explore simplement avec elle les échecs possibles dans sa carrière/vie. Elle me dit ne pas avoir eu d'échec, mais quand je réduis le terme à déception elle me raconte cet évènement marquant. En explorant le cheminement habituel S-A-R-A-H qui se produit lors d'un échec, nous découvrons que cette dame en est bien restée coincée au R, et n'a jamais découvert les raisons qui ont porté la direction à lui préférer une subordonnée pour cette promotion. Or il s'avère que la connaissance de ces raisons est fondamental pour éviter de nouveaux échecs aujourd'hui dans la nouvelle entreprise.

Après de longs entretiens peu structurés de 3-4 heures chacuns, nous découvrons les comportements qui ont été déclenchés chez elle lors de la "promesse" de la promotion et qui ont conduit à la conclusion que l'on sait.

Pour ma cliente, la connaissance accrue d'elle-même et de l'impact qu'elle a sur les autres de même que l'amélioration des habiletés politiques, ont été des éléments fondamentaux du coaching.

Sous toutes réserves, je serais curieux de vérifier si M. Frament n'a pas encore un bon avenir dans cette même société. Si ses valeurs sont en accord avec l'entreprise et ses compétences ne font pas de doutes, est-il possible de l'outiller politiquement et de favoriser une communication franche avec sa direction pour lui donner un second élan avec, une mutation latérale par exemple.
Autrement dit est-ce qu'on n'accepte pas trop vite la conclusion du client qu'il est fini dans cette entreprise.

AU plaisir de se rencontrer

Michel Lozeau, Montréal


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